家裝行業二十年，一路發展、一路完善，也在一路競爭。在這場馬拉松中，有人掉隊，有人退賽，也有人短道超車，大致分化出了三大賽道。首先是以東易日盛、業之峰等傳統家裝公司為首的第一賽道選手，這一賽道老將居多，打法各異，從以往成績來看發揮較為穩定。第二賽道選手數量最多，游擊隊的模式打法最為悠久也導致了多而小的狀況。第三賽道選手為愛空間、金螳螂、萬鏈、橙家等互聯網裝修公司，近三年來迅速崛起，實力如何還要賽場上見真章。

第一賽道：傳統品牌家裝的蛻變之旅

代表選手：東易日盛、業之峰、今朝裝飾

市場占比：2014年19.5%   2018年30%

賽道概況：提起傳統家裝公司，很多人的印象都是設計師+施工隊。但其實家裝行業大概經歷了4代發展。

第一代是家裝最原始的雛形，上個世紀80年代初最為重要的馬路游擊隊。

第二代是上世紀90年代中后期，隨著房地產業的高速發展，家裝行業迅速膨脹，一批正規裝飾公司浮出水面。

而到第三代是本世紀初，消費者開始青睞“集成家居”的模式。但“集成家居”在設計時，產品設計已完成，家裝設計師只能在特定品牌和幾款產品中選擇，設計風格難以實現真正和諧統一。

隨后第四代進入了互聯網+、新零售、人工智能并進的大時代，傳統家裝行業也由原來的清包、半包逐步衍生到全包、整裝、智能整裝時代。消費變革之大已經超乎想象，傳統家裝企業也開始尋求各自的蛻變轉型之路。

選手1：東易日盛

成立時間：1997年

家裝行業上市企業為數不多，東易日盛算是其中之一。1996年成立后，東易日盛一直致力于創品牌，屬于穩扎穩打的老牌企業。上市4年來，東易日盛憑借強大的資金實力，快速在全國“開疆拓土”，例如2016年東易日盛的收購申遠設計和上海創域實業。陳輝認為“收購并不是誰把誰滅了，而是一種重構。”這讓收購成為業務領域的融合與合作，也讓家裝從垂直向廣度模式延伸。由于家裝業的特殊性、復雜性，資本進來后不可能所向披靡，必須熟悉行業玩法的人才有這種能力。目前的東易日盛一方面在資本市場尋求合作,另一方面也正在孕育家裝業務的狂奔，其中一項就是近年來不斷在深化的“科技產業變革”。

樹品牌后的第二階段，東易日盛走向了“大廠模式”，自建工廠生產建材。上市前東易日盛就已經在籌劃的無毒工廠，最近新開發的靜電粉末噴涂技術將產品無毒變為現實。同時，東易日盛還用技術將家裝的全產業鏈進行了整合，依托DIM的設計大數據平臺讓裝修所見即所得，而東易日盛的目標是最終打造出大家居消費平臺，用大數據融合設計師、工程師甚至消費者，可以預見之后的東易日盛會在科技、設計方向更加發力。

選手2：業之峰

成立時間：1997年

90年代的家裝市場普遍處于萌芽狀態，絕大多數裝修報價都是口頭協議，缺乏透明度。在這樣的背景下，業之峰的行業首份“專業家裝報價單”為其搶得了先機。

業之峰最開始走的是“農村包圍城市”的戰略，第一家門店起源于北京，利用京城覆蓋全國的方式，現在也擁有覆蓋全國120個城市的龐大網絡和客戶需求。第二階段，業之峰走向了“大店模式”，建立多家體驗店。在大店基礎上，業之峰整合整個產業鏈，通過代工、采購的形式獲得可靠供給。代工一方面可以解決產品和設計創新研發投入的積極性，還可以通過產品迭代營造降價的動力。這些模式推動了有效客戶的吸吶和裝修過程的落地。

積累口碑后，業之峰開始多品牌的運營。業之峰已經成為京城有名的家裝品牌，而近兩年旗下的全包圓裝飾、品德裝飾、業之峰諾整裝三劍齊發，涵蓋了高中低端市場。業之峰個性裝、匯巢別墅等品牌也針對客戶差異化進行布局，直指百億目標，期待打造百年企業，成為行業的代名詞。家裝行業最重交付，做強做大的遠沒想象中那么容易，這就需要把用戶的需求放在第一位，真正地沉下心去解決用戶的痛點和需求。

選手3：今朝裝飾

成立時間：1999年

隨著一線城市新房交易量逐步減少，存量房成為市場交易主力，而在裝修市場最主要的體現就是老房裝修的興起。其實不只是這幾年，今朝裝飾很早就已經涉足了老房裝修。經過近20年，今朝裝飾用5步成為了“老房裝修專家”：成立老房裝修研究院，制定老房裝修行業標準，老房裝修文化展，老房裝修社區店，老房裝修博物館。

老房子年代久、結構多，分布散，以社區為流量入口，在最后一公里上做文章，挖掘潛在市場滿足即時消費需求，不失為一種發展渠道。今朝裝飾從2016年下半年創立巧裝家品牌，定位為社區店+互聯網的產品，線上來的訂單會分配到附近門店中。社區店服務除了整裝、局裝、翻新、維修等專業服務外，還提供代發快遞、打印等的生活服務等，將用戶整個維修、翻新的需求都解決在小區內。這一方式真正讓用戶在消費過程當中的體驗更佳，今朝也借助這種模式打造全新的流量入口，實現轉化率的提升。

小編說：過去二十年，受上游房地產行業的影響，家裝行業迎來了發展的一大機遇，甚至誕生了“京城四小龍”之說。但在馬拉松中，有一些企業暫時休息，也有一些發足狂奔。元洲裝飾被居然之家整合，龍發裝飾堅挺依舊。作為老牌公司，博洛尼也在2017年將家裝業務劃歸歐昊，希望通過社區家裝模式，來打破目前傳統家裝的獲客方式。同時，名雕裝飾、金螳螂·家、蘑菇家、過家家等一些地域性品牌發展起來。可以說，20年來家裝市場風起云涌，只有不斷深耕服務、保證品質的企業才能活得更好。

第二賽道：路邊擺攤的裝修“游擊隊”

代表選手：裝修工長

市場占比：2014年80%   2018年60%

賽道概況：在城市的馬路邊，橋洞里，經常會有一些懸掛著“水電”“瓦工”“木工”等牌子的裝修散工站在那里等活兒，人們稱他們為 “家裝游擊隊”。在過去很長時間里，游擊隊是家裝最主要的模式，工人干完就走，一槍換一個地方。

這些裝修“游擊隊”往往會打出“精品裝修”、“價格超低”這樣誘惑性的廣告來招攬顧客，他們沒有營銷策略，沒有裝修設計，但報價卻比正規裝飾公司低很多。在某些中低檔新建小區里，這類“裝修游擊隊”占有很大的市場份額，并且名正言順地搶起品牌裝飾公司的“飯碗”。但隨著消費者的要求提高，游擊隊們因為無營業執照、無資質證書、無辦公地點、無質保措施，引起的糾紛不少。

雖然運營模式很難讓人信任，但不少工人們的技術可以過關，因此有少數公司開始將一部分工人管理起來，通過“工長俱樂部”、 長期雇傭等方式，讓站街工“登堂入室”，變成了“正規軍”。在搜索引擎可以輕易找到不下十幾個工長俱樂部平臺，運營模式存在很大相似性。例如直接對接工長，省去環節費用；定期開展培訓，提高技能和裝修經驗等等。便宜、有保障的優勢吸引了不少消費者。同時，家裝公司長期雇傭裝修工人也不少見，這既減少了培訓費用、人員管理成本，又能將施工切實落地，一舉兩得。

小編說：作為行業里最長時間的玩家，游擊隊模式面對行業長期存在的痛點自發改變的阻力較大，在規模上取得進一步跨越性發展的難度很大。近年來市場占有率的下降也說明了這一點，傳統家裝和互聯網家裝市場份額的上升正是分了“游擊隊”的一杯羹。在一些工長平臺的整合下，三無游擊隊最終將走向沒落。

第三賽道：黑馬崛起，新秀跨界競技

代表選手：愛空間、土巴兔、齊家網、金螳螂、萬鏈、橙家

市場占比：2014年0.5%   2018年10%

賽道概況：這一賽道選手多為新起之秀，但短短幾年就已占領了10%的家裝市場，可謂一匹匹黑馬。其中有直接從互聯網裝修起家的，也有從公裝轉型而來的，甚至還有地產企業跨界的。隨著各省的精裝修政策陸續出臺，未來，裝修企業將進入“存量求生”時代，借助互聯網賦能，成為行業企業度過此次轉型危機的重要手段。

選手1：愛空間

成立時間：2014年

當“互聯網+”持續走熱，“機遇來了”也成了共識。家裝行業低頻消費和傳統服務的特性，決定了家裝企業一度無法突破規模觀。2014年，隨著愛空間互聯網家裝的顛覆，似乎出現了新破局。用699、899元\平的套餐通過線上獲取流量，用確定的樣板效果保證品質，愛空間期望通過行業規則和標準的制定來實現改造家裝行業的目的。而它提出“平米報價”、“33天工期”，也成為互聯網家裝的“標配”。最近，愛空間又最新發布了“魔盒”系統，11個子系統組成的家裝信息化系統，幫助實現裝修的數字化和交流的平臺化，在提高裝修效率和精準化的同時，更提出了關于未來家裝數字化的想像。

選手2：土巴兔、齊家網    

成立時間：土巴兔2008年、齊家網2007年

土巴兔和齊家網等同樣選擇了連接B端和C端，通過家裝平臺實現家裝上、中、下游全產業鏈的貫通。作為屬于PC端時代的互聯網流量平臺，自建的APP和網站，從設計、施工到監理，甚至材料購買也能一條龍，成為這類選手主要的運作模式。近年來土巴兔“裝修保”和“家裝監理”，實現互聯網家裝offline部分的落地，可以說建立了一部分口碑，為用戶數量快速增長奠定了基礎。而齊家網目前大多依靠傳統的家居建材的團購為切入點，模式偏傳統。平臺的控制力直接決定了服務質量和用戶體驗，但目前看來其控制力并不強。同時，隨著天貓、京東這樣的流量巨頭進入家裝行業，流量平臺們的劣勢更加明顯。

選手3：金螳螂·家

成立時間：2015年

金螳螂雖是老牌的公裝傳統企業,但是對于家裝市場卻是“新人”,但自2015年8月“金螳螂·家”成立后,至2017年底,已在內地開出134家門店。品牌+管控是金螳螂·家商業模式精髓。采取公司控股+門店合伙人參股模式,既加強了人員激勵，也保留了精細化管理,在施工方面還可以實現從0-100%層層管控。而近幾年“BIM”技術也已成為金螳螂的企業科技核心競爭力。金螳螂將土建中BIM、VR軟件等應用于家裝，通過物聯網、云計算等高科技集成BIM模型，實現移動量房，在線方案設計，快速選品報價下單等功能；可以說也正在對家裝行業進行數字、信息化的探索。

選手4：萬鏈、橙家     

成立時間：萬鏈2015年、橙家2015年

有不少房地產企業也跨界到了家裝行業。同樣是千億房企在家居市場的布局，萬科的萬鏈與碧桂園的橙家常常被業內所對比。成立之初，萬鏈就確定了專注C端家裝市場的戰略。除了15%左右的線上自主獲客以外，鏈家是萬鏈的主要線下獲客渠道。而在供應鏈上，萬鏈有萬科的集采供應鏈做支撐，并對接生產制造商開發自有品牌產品，具備成本優勢。相比起來，橙家的市場更加對外，所有店面都開在了商業中心，主打以生活方式和消費場景吸引客戶。在模式上，橙家同樣推出了套餐吸引流量，但同時也對標宜家、MUJI提出家居快時尚，加入了新零售的大潮。

小浪說：2015 年，互聯網家裝的風潮席卷了家裝市場，很多人開始蜂擁而上。然而，當用“低價”、“顛覆傳統家裝”“解決痛點”等噱頭吸引來第一批用戶之后，市場也迎來了陣痛期，墻蛙科技、宜居家裝網、珂居網、家裝360、美裝、宅師傅等等在很短時間內相繼倒閉。信息不對稱、交付不清楚、品質難保證，可以說在無法掌控供應鏈的同時，互聯網一樣也無法解決質量問題。

當然也有一些顛覆者正在嘗試——有的從材料購買、施工服務乃至交付入手，打造垂直產業鏈，為消費者提供家居整體解決方案。而有些也在布局平臺，一手牽客戶，一手牽施工。而隨著新零售時代的到來，家裝企業也正嘗試通過線上線下相結合的方式擴大市場影響；或者將互聯網入口、流量、數據、技術與傳統行業強者直接對接，這些都是可供借鑒的模式。

家裝行業最近10年歷經了從半包、整裝、一站式裝修、套餐等模式的變革。在未來10年，在家裝行業這場“馬拉松式”的創新賽道當中，要通過什么樣的方式來跑贏對手，值得每一家企業的砥礪摸索。