很多企業(yè)在處理事情的過程中，常常會把其中出現(xiàn)的問題歸咎于是由于員工執(zhí)行力的不足而引起的。他們渴望每個員工都能像《把信送給加西亞》里所講的羅文那樣敬業(yè)。殊不知，一個團隊乃至一個企業(yè)的執(zhí)行力并不是靠個人的敬業(yè)就能有的！
渴望每個員工都能像羅文那樣敬業(yè)
一、別企望和依賴“把信送給加西亞”的人
網(wǎng)絡(luò)信息查詢的便捷及掌上設(shè)備的普及，使閱讀進入碎片化時代，造成大面積的淺閱讀以及淺思維——人們越來越習慣成為一知半解的“知道分子”。中小微企業(yè)缺乏競爭力，個人職場成長緩慢，都源自于缺乏系統(tǒng)思維和對原理的探究，是急功近利的必然結(jié)果。
正因為如此，人們不太愿意去“鉆研”一些更本質(zhì)的知識，喜歡那些看完之后只需要記住一兩句話的故事性的書籍。
在這樣的前提下，大多數(shù)管理者的思維也變得簡單——他們更傾向于忽視過程，只要結(jié)果。于是，向員工要“執(zhí)行力”成為很多企業(yè)老板和經(jīng)理人管理下屬的唯一途徑——企業(yè)有問題，就是員工缺乏“執(zhí)行力”。
于是，《把信送給加西亞》作為執(zhí)行力的典范被瘋狂再版，仿佛企業(yè)發(fā)展的濟世良藥就是員工都成為羅文這樣不講條件、不打折扣的完成任務的人。
殊不知，羅文并不是一個被隨意挑選的人——有人對總統(tǒng)說：“有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找得到。”——大家喜歡后面的結(jié)果，但都有意無意的忽略了這句話。
首先，這個人是有人推薦的，他的綜合能力是得到了檢驗和認同的。我相信，如果從部隊里隨便挑一個士兵，即使他有強烈的意愿去完成這個任務，恐怕也難以達成目標。
其次，羅文在尋找加西亞的過程中，得到了大量的信息支援，并不是一個人毫無頭緒的上路的。而對于中小企業(yè)而言，我們剛好忽視了這最重要的兩點。
第一，我們難找到這樣的人才；第二，我們沒有給員工足夠的指引。
我也承認“把信送給加西亞”是執(zhí)行力的最高境界，但作為中小企業(yè)，別企望和依賴“把信送給加西亞”的人——我們需要讓普通人也能完成企業(yè)的基本任務。
二、執(zhí)行力的根本保障在于頂層設(shè)計
其實，即使是世界500強企業(yè)，除了高端人才的知識水平較高之外，基層員工的來源和一般的中小企業(yè)沒有太大的區(qū)別。
這些企業(yè)的執(zhí)行力之強，并不是他們把基層員工中最優(yōu)秀的人才也全挖走了——很多人從500強企業(yè)出來，在小企業(yè)依然不見得有執(zhí)行力。這使我對執(zhí)行力有了一個新的認識——執(zhí)行力的本質(zhì)不在于個人，而在于企業(yè)的規(guī)范。舉幾個例子足以說明：
1沃爾瑪“三米微笑原則”及“顧客至上原則”
研究人際關(guān)系及溝通原理，我們知道：人性最重要的需求就是被尊重和肯定。因此，對顧客保持微笑和不對顧客的反對意見予以否定成為沃爾瑪?shù)念櫩椭辽蠝蕜t。
服務行業(yè)待人接物很重要——從某種意義上來說，顧客從員工身上感覺舒不舒服本身就是買單消費的組成部分。很多老板喜歡講，對顧客應該有禮貌，但每個人的家教和未來成長教育的環(huán)境都不盡相同，對禮貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜歡冷眼待人，與人爭執(zhí)。
因此，你講應該如何做是沒用的，于是沃爾瑪將其制度化：
首先，當離顧客接近3米時，必須保持微笑——每個人笑的標準不一樣，那好，統(tǒng)一標準，露出8顆牙齒。
其次，遇到顧客不滿，普通員工可能在解釋過程中出現(xiàn)偏差，那就一刀切——顧客永遠是對的。真有什么問題，有更善于溝通的經(jīng)理人去解決。
我以前對沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀痹瓌t一知半解，以為不過是小兒科的說教，現(xiàn)在才明白其制度設(shè)計的精奧。
2豐田“五問法”管理與持續(xù)改善
有一次，豐田汽車公司前副社長大野耐一發(fā)現(xiàn)一條生產(chǎn)線上的機器總是停轉(zhuǎn)，原因都是因為保險絲燒斷了。每次雖然及時更換保險絲，但用不了多久又會被燒斷，嚴重影響了整條生產(chǎn)線的效率，也就是說，更換保險絲并沒有解決根本問題，于是，大野耐一與工人進行了以下的問答：
一問：
為什么機器停了？”答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了。”
二問：
“為什么超負荷呢？”答：“因為軸承的潤滑不夠。”
三問
“為什么潤滑不夠？”答：“因為潤滑泵吸不上油來。”
四問
“為什么吸不上油來？”答：“因為油泵軸磨損、松動了。”
五問
為什么磨損了呢？”再答：“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質(zhì)。”
經(jīng)過五次連續(xù)不斷地追問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。
如果我們沒有這種追根求源的精神來發(fā)掘問題，就會像以往一樣，只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。
五個為什么（5 Whys），又稱為“五問法”，是一種通過連續(xù)提出問題來確定問題發(fā)生的根本原因的方法。因此，“五問法”后來成為豐田汽車公司成功的重要法則之一，被稱為“豐田科學方法的基礎(chǔ)”——即使是基層員工遇到問題，也必須填寫“五問法”的表單，每一層提問都要給出相應的解決辦法，并找到問題的根源。目前，該方法在豐田之外已經(jīng)得到了廣泛采用，包括在持續(xù)改善、精益生產(chǎn)以及六西格瑪之中也經(jīng)常應用。
可見，管理并不一定是非常深奧的學問，只要回憶一下，我們成長的過程中，早就學到了很多管理的道理，但我們就是熟視無睹，信口拈來，卻很少深究。越是“熟話說”如何如何的事情，我們反而越是做不好，做不到。比如“將心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——這個“將心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我們在管理中經(jīng)常說的“換位思考”嗎？管理有時候就是將一些看似不起眼的經(jīng)驗加以放大，重復的應用，使之成為我們的一種工作習慣。
三、執(zhí)行力的關(guān)鍵不是“應該”，而是“必須”
在世界500強企業(yè)中還有很多類似案例，看似不起眼，只是把我們生活中經(jīng)常說“應該如何如何”變成了制度化的“必須如何如何”，才成就了他們強大的執(zhí)行力。
因此，執(zhí)行力的關(guān)鍵不是給員工講“應該”。如果應該的事情對企業(yè)的生存和發(fā)展有重大意義，那就講“必須”，并將它們制度化。不能盲目期待結(jié)果，要明確保障結(jié)果。
管理中的執(zhí)行力不能過分依賴某個人——優(yōu)秀的做得好，不優(yōu)秀的做得不好；自覺的做得好，不自覺的做得不好。
執(zhí)行力的關(guān)鍵是“必須”
四、執(zhí)行力是設(shè)計出來的
執(zhí)行力不是空洞的口號，不是依賴優(yōu)秀的員工，不是奢望人人自動自發(fā)，而是靠系統(tǒng)、健全的體制——頂層設(shè)計。
執(zhí)行力是設(shè)計出來的，執(zhí)行力設(shè)計是有原理的。
執(zhí)行力是培養(yǎng)出來的，執(zhí)行力的培養(yǎng)是要把道理講明白的。
執(zhí)行力是檢查出來的。執(zhí)行力的檢查是要有清單的。
戰(zhàn)略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力，細節(jié)決定成敗取決于中層與基層的執(zhí)行力。但執(zhí)行力的根本在于高層決策者的頂層設(shè)計能力。重點不在于如何一鱗片爪地模仿著名企業(yè)的制度，而是了解他們到底是基于什么原理或原則來設(shè)計出這些制度的，從而真正啟發(fā)我們?nèi)绾瓮ㄟ^制度設(shè)計打造執(zhí)行力。
編輯201602
